Consulting
Consulting
Маркетинг, продажи, система
в медицинском бизнесе
+7 499 404 07 41
Нужна первичка? Звоните!
Стратегические сессии или как включить команду на все 100%
Сергей Мельников, руководитель группы клиник стоматологической сети «ПрезиДент», рассказал о стратегических сессиях, которые компания проводит для сотрудников по методологии Ицхака Адизеса. Сессии прекрасно вовлекают команду в работу, повышают прибыль и дают нестандартные решения. Но, как и любая система менеджмента, подходят не всем.
Книжка Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель» попала ко мне в руки в 2006 году. Я получил медицинское образование и открыл небольшой бизнес. Но оказался не готов. Не хватало навыков, знаний и психологической подготовки. В поиске пришел в книжный, купил книгу, дома открыл первую страницу и увидел полное название «Идеальный руководитель или почему им невозможно стать». Со мной правильный нейминг сработал (Смеется. – Прим.ред.). А книжка хорошая, рекомендую.
Прошло десять лет. Я стал управляющим группой клиник в сети «ПрезиДент». Принцип компании: топ-менеджмент постоянно учится. Среди прочих мы пригласили фасилитаторов применяющих методологиию Адизеса в России. Выбрали их, потому что методология простая, но крайне эффективная. Она позволяет продиагностировать компанию на разных этапах развития, выявить патологические проблемы и найти решение. Фасилитаторы провели стратегическую сессию для топ-менеджмента. Опыт оказался интересным, и я перенес его на рядовых сотрудников клиники и линейных руководителей.
Примечание редактора. Ицхак Адизес – писатель и бизнес-консультант, ставший популярным во второй половине 20 века в США и Израиле. Он закончил и несколько лет проработал в Колумбийском университете США, затем стал консультантом по эффективности бизнеса. Работал с Coca-Cola, IBM, Bank of America, Сибуром, Сбербанком. Основал собственный институт, представленный в 15 странах мира. Самые известные книги: «Идеальный руководитель», «Управляя изменениями», «От застоя к росту», «Стремление к расцвету».
Основа подхода – решения в компании принимаются коллективно и демократично, а вводятся директивно и управляемо. К успеху приводит сбалансированное сочетание разных типов управления и вовлеченность команды. Каждая компания проходит разные этапы развития, на каждом есть естественные и патологические проблемы. Задача менеджмента – выявлять проблемы и регулировать срок пребывания на каждом этапе.
Сессия для топ-менеджеров
Менеджеры компании (я в том числе) заранее сделали домашнее задание: познакомились с автором и подходом. Затем выехали за город на выходные и выполнили серию упражнений. Главная тема – управление изменениями. Мы определяли конкурентную среду, текущее положение компании, текущие цели, планы на 10, 20 и 30 лет, контрольные точки, критерии оценки.
Сессия отлично сработала на сплочение. «ПрезиДент» — большой холдинг, работающий в разных направлениях. Размер всегда сказывается на коммуникации. Часть голосов пропадает в общем хоре. Например, голос поддерживающих подразделений (оборудование, бухгалтерия, логистика) несколько терялся на фоне «зарабатывающих» отделов. На сессии их услышали.
Сработал синергетический эффект. Разные люди видят разное в одной компании. Мне важен результат, другому – комфорт. Один считает, что эффективность сотрудников повысят психологи, другой – новые кресла, а третий – высокие зарплаты. Но общее обсуждение дает глубокое и широкое видение ситуации.
После обсуждения мы получили огромный список проблем, проектов и задач, так называемую атрибутивную карту. Дальше этот гигантский пирог поделили на кусочки и «съели». Участники объединились в кросс-функциональные рабочие группы и искали решения проблем.
В конце сессии компания получила полноценную оценку ситуации, пошаговый план работы на ближайшие годы, сплочение коллектива, честное обсуждение проблем, вовлечение и прокачку менеджеров и даже рабочие группы, которые были готовы решать проблемы. Некоторые из этих групп существуют до сих пор.
Сессия для клиники
Я понял, что этот прекрасный опыт стоит перенести на рядовых сотрудников и отдельно взятую клинику. Обсудил идею с фасилитатором. Она согласилась провести однодневную пробную сессию. Наметили план действий, примерный сценарий. Выбрали молодую клинику, которая недавно пережила уход главного врача и смену команды. Я видел ряд проблем, они казались мне очевидными, но команда смотрела на них по-другому. Хотелось прозрачности и общего понимания. Но импульс должен был зародиться в демократичной среде среди сотрудников, а не идти от меня.
Как руководитель часто сталкиваюсь с проблемой: люди не любят искать причину в себе. Как в мультике: «Я злой был, потому что велосипеда не было». Мало пациентов, потому что нет сверхнового аппарата, или реклама плохо работает, или место у клиники неудачное. Редко кто задает себе вопрос: «А что я могу сделать, чтобы работать лучше?».
В клинике должно быть все нужное оборудование и комфортные условия работы. Но часто, если купить прибор, который казался врачу приманкой для пациентов, тот стоит и пылится в углу. Оборудование не решает истинную проблему. Она в другом. Сессия как раз помогает понять в чем.
Процесс
Минимальный набор участников сессии: главврач, управляющий, бухгалтер, зам главврача, помощник управляющего, старший администратор, старшая медсестра. Но еще мы пригласили всех желающих сотрудников. Мероприятие открытое, инициатива должна поощряться.
Начинается сессия с правил. Команда обсуждает и прописывает принципы работы: взаимное уважение, честность, свобода мнений. Затем первое упражнение – найти точку А. Определяем, где клиника находится сейчас относительно целей, конкурентов, других клиник сети. Дальше задаем точку Б, куда мы хотим прийти. И прописываем задачи и проекты, которые мы можем реализовать, чтобы попасть из А в Б.
Задачи формулируем в цифрах. Если хотим развивать имплантацию, указываем нужное количество имплантов в месяц или год. Это все прописываем на листах на флип-чарте. Заполненные листы вешаем на стены.
Когда стены заполнены, предлагаем сотрудникам расставить приоритеты. Ищем задачи, которые быстро принесут прибыль и которые можем реализовать сразу. Участники голосуют и ставят лайки около выбранных пунктов. Определяем победителей.
Дальше начинается брейнсторм. Все предлагают идеи, как получить нужные цифры. Без критики и оценок. На следующем этапе процесс повторяется: записанные идеи вывешиваются на стенах, участники голосуют. На стратегической сессии у менеджеров на этом этапе мы пошли на хитрость: голоса медицинских руководителей стоили больше, чем голоса остальных. Их меньше, но их мнение имеет больший вес.
Автор отлично продумал методологию сессии. Обсуждение в командах регламентировано. Участники сидят в кругу. Возможность высказаться передается направо. Если страсти накаляются, работает правило правой руки. Говорить может не поднявший руку, а тот, кто сидит от него справа. Принцип снижает градус дискуссии и опять же работает на сплочение. Приходится слушать оппонентов и договариваться с соседом, чтобы он поднял для тебя руку.
Заканчиваем сессию документом, конкретным планом действий на ближайшее будущее. Он включает: задачу, ее измеримый критерий, список действий, ответственных, способ реализации, сроки.
После сессии в клинике мы приступили к реализации. Через два месяца работы клиника сделала абсолютный рекорд по обороту. Каждый месяц она растет и наращивает прибыль. Через три месяца мы повторили опыт. Провели новую сессию с тем же фасилитатором. Ждем новый рекорд.
Одна из проблем, которую мы решали на сессии: конверсия из обращения в приход была низкой, около 60%. На сессии мы наметили план действий: руководитель блока ресепшен и я, управляющий, ежедневно начали прослушивать звонки, составили чек-лист для оператора/администратора (выявление потребностей, презентация врача, улыбка, донесение информации). Дальше разбирали каждый случай отдельно, учились и повысили конверсию с 60 до 73%.
Дальнейшее развитие
После удачного опыта мы провели такие сессии еще в двух клиниках. Скоро их повторим. После них за июнь одна клиника сделала +113% прибыли, вторая +96% прибыли.
В одной из клиник отделение имплантологии совершило прорыв: удвоило число установленных имплантов в месяц. В другой конверсия доведения первичного пациента от обращения до приема возросла с 68 до 93%
Но оговорюсь: это результат не только стратегической сессии, а работы команды. Сессия – лишь инструмент управления и вовлечения сотрудников.
Сценарий в двух клиниках загадывал один и тот же, но прошло по-разному. Мы хотели проверить систему KPI, которую сейчас используем. Часть показателей – из классического медицинского менеджмента, часть – наши разработки. Предложили сотрудникам подумать, какие критерии им кажутся адекватными и ключевыми. Хотелось, узнать, насколько они понимают KPI, и услышать новые предложения.
Были сюрпризы. Заведующий отделением предложил учитывать среднюю выработку врача. В клинике работают разные врачи: звезды, которые обслуживают больше клиентов, середнячки и те, у кого пациентов не хватает. Он предложил установить планку выработки, ниже которой врачи опускаться не могут. Этот уровень важнее, чем общая выработка врачей-звезд.
Во второй клинике поставили рекорд прибыли накануне сессии. Мы хотели выяснить, что сделали, чтобы получить такой результат. Мы провели упражнение «А что мы сделали?». Разные люди опять же давали разные оценки. Я много времени провожу в этой клинике, но я понял, что просмотрел ряд вопросов и аспектов работы. Смысл жизни одного – ерунда для другого. Такие мероприятия заставляют руководителя задуматься, переоценить свой бизнес.
По итогам сессии мы сделали номинации и дарили призы: «Прорыв года», «Лучший доктор по рекомендациям», «За постоянство». Постарались сделать людям приятно. Наметили план на один месяц и три месяца. Ниже примеры задач, которые мы прописали и начали выполнять.
| Что? | Как? | Когда? | |
| Провести общее собрание с коллективом | Подвести итоги работы за апрель месяц; Обсудить план работы на май | 14.05.2019г. в 17:30 | Главврач, заместит. гл. врача и управляющий клиники |
| Разработать формат доски и оформить | По итогам ежедн. фин. планирования | Ежедневно | Руководящий состав клиники |
| Внедрить больше вектора и микропротез. | Обучение врачей продажам; реклама вектора | 18.05.2019г. обучение по вектору; 21.05. по микропротезированию | Главврач, зам. главного врача, куратор, врач-пародонтолог |
| Установить планирование по методикам для каждого врача | Ежедневный контроль мотивации врачей на планерках, внедрение стандарт. комплекса по парадонтологии | Начать работу с 08.05.2019 довести до сведения врачей на планерке 15.05.2019 г. | Главврач и зам. гл. врача |
| Заполнение кресел докторами, набор | Superjob возраст 30+ наличие кейсов (брекеты,элайнеры) мотивация на единственное место работы поиск контактов через коллег, друзей | 10.05.2019г. – 15.05.2019г | Главный врач и управляющий |
| Проводить регулярные планерки | Поставить в график на месяц вперед | Ежедневно | Управляющий и администраторы |
| Согласование планов лечения | Ввести четкий алгоритм планов лечения | Ежедневно | Главный врач и его заместитель |
| Проработать четкий алгоритм ведения первичного пациента | Обучить методике составления алгоритма( сократить путь ведения пациента) | 16.05.2019 г. | Главный врач |
| Оформить протокол | По результатам общей работы сессии | До 13.05.2019г. | Админ Ольга |
Важные замечания
• На сессии нужен внешний фасилитатор. Фасилитатор – человек со стороны, который воспринимается менее субъективно. Командные решения, принятые при внешнем наблюдателе, воспринимаются как более честные, прозрачные и «свои». Их больше хочется выполнять.
• Сессия – обоюдоострое оружие. Она возможна только на условиях открытости, прозрачности и компромисса. Сотрудники дают результат, руководство – комфорт и условия. Например, на первой сессии врачи попросили новую раздевалку. Это был сюрприз. Я проблему не замечал. Естественно, раздевалку мы переделали. Люди должны чувствовать заботу компании. Необходим баланс. В одних вопросах нужно открывать сотрудникам глаза и объяснять, почему их видение ошибочно. В других – соглашаться и мотать на ус.
• Сессия должна быть управляемой. Процесс выглядит импровизацией, но это четкий алгоритм. Имплементатор, человек, принимающий решения, в этом случае я, постоянно находится в зрительном контакте с фасилитатором. Если обсуждение отклоняются от цели, он дает сигнал, фасилитатор возвращает команду назад.
• Обещания, которые вы дали сотрудникам на сессии, нужно держать. Это основа доверия и желания сотрудников выполнять проекты. Без них на следующую сессию они просто не пойдут.
• На сессии могут всплыть скрытые конфликты и проблемы. К этому нужно быть готовым. Опять же – полная открытость, прозрачность и честность. И никаких наказаний для участников. Могут всплыть межличностные конфликты, нежелание сотрудника выполнять проект или нехватка знаний. Это все учитываем и анализируем, но не наказываем.
• Любая система менеджмента – это не панацея. У каждой есть недостатки. Эти сессии хорошо вовлекают и сплачивают команду. Но методология не даст результатов без дальнейшего плана действий, контроля реализации и монотонной усердной работы по внедрению. На сессии проблемы только выявляются. Но гораздо сложнее довести управленческое решение до полной реализации.
• Качество сессий растет. На первых больше обсуждаются бытовые проблемы. На следующих уже глобальные вопросы: стандарты общения с пациентами, критерии эффективности, планы на будущее.
• Помимо интеграции сессия обучает сотрудников и менеджеров, дает им управленческие знания и чувство ответственности. Образования в области медицинского менеджмента у нас в стране нет, а это обучение боем.
• Сессия вовлекает людей в бизнес гемификацией, как компьютерная игра по развитию маленького бизнеса.
• Подобных школ, сессий и мастер-классов много. Выбрать сложно. Сначала выберите методологию из лучших мировых практик, признанных тысячами людей. Дальше ищите тренера. Правильный путь — сходите на личный тренинг этого психолога или фасилитатора, потом уже приглашайте в компанию. Советам знакомых и рекомендациям я не доверяю. Обжегся как-то с тренером по продажам. Не было времени искать, прислушался к советам. Результат был плачевный. С тех пор доверяю только своему опыту.
Буду рад получить отзывы, комментарии и предложения о сотрудничестве от талантливых управленцев, которые хотят развиваться и учиться. Пишите и присылайте резюме в Facebook.
Стратегические сессии или как включить команду на все 100%
Сергей Мельников, руководитель группы клиник стоматологической сети «ПрезиДент», рассказал о стратегических сессиях, которые компания проводит для сотрудников по методологии Ицхака Адизеса. Сессии прекрасно вовлекают команду в работу, повышают прибыль и дают нестандартные решения. Но, как и любая система менеджмента, подходят не всем.
Книжка Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель» попала ко мне в руки в 2006 году. Я получил медицинское образование и открыл небольшой бизнес. Но оказался не готов. Не хватало навыков, знаний и психологической подготовки. В поиске пришел в книжный, купил книгу, дома открыл первую страницу и увидел полное название «Идеальный руководитель или почему им невозможно стать». Со мной правильный нейминг сработал (Смеется. – Прим.ред.). А книжка хорошая, рекомендую.
Прошло десять лет. Я стал управляющим группой клиник в сети «ПрезиДент». Принцип компании: топ-менеджмент постоянно учится. Среди прочих мы пригласили фасилитаторов применяющих методологиию Адизеса в России. Выбрали их, потому что методология простая, но крайне эффективная. Она позволяет продиагностировать компанию на разных этапах развития, выявить патологические проблемы и найти решение. Фасилитаторы провели стратегическую сессию для топ-менеджмента. Опыт оказался интересным, и я перенес его на рядовых сотрудников клиники и линейных руководителей.
Примечание редактора. Ицхак Адизес – писатель и бизнес-консультант, ставший популярным во второй половине 20 века в США и Израиле. Он закончил и несколько лет проработал в Колумбийском университете США, затем стал консультантом по эффективности бизнеса. Работал с Coca-Cola, IBM, Bank of America, Сибуром, Сбербанком. Основал собственный институт, представленный в 15 странах мира. Самые известные книги: «Идеальный руководитель», «Управляя изменениями», «От застоя к росту», «Стремление к расцвету».
Основа подхода – решения в компании принимаются коллективно и демократично, а вводятся директивно и управляемо. К успеху приводит сбалансированное сочетание разных типов управления и вовлеченность команды. Каждая компания проходит разные этапы развития, на каждом есть естественные и патологические проблемы. Задача менеджмента – выявлять проблемы и регулировать срок пребывания на каждом этапе.
Сессия для топ-менеджеров
Менеджеры компании (я в том числе) заранее сделали домашнее задание: познакомились с автором и подходом. Затем выехали за город на выходные и выполнили серию упражнений. Главная тема – управление изменениями. Мы определяли конкурентную среду, текущее положение компании, текущие цели, планы на 10, 20 и 30 лет, контрольные точки, критерии оценки.
Сессия отлично сработала на сплочение. «ПрезиДент» — большой холдинг, работающий в разных направлениях. Размер всегда сказывается на коммуникации. Часть голосов пропадает в общем хоре. Например, голос поддерживающих подразделений (оборудование, бухгалтерия, логистика) несколько терялся на фоне «зарабатывающих» отделов. На сессии их услышали.
Сработал синергетический эффект. Разные люди видят разное в одной компании. Мне важен результат, другому – комфорт. Один считает, что эффективность сотрудников повысят психологи, другой – новые кресла, а третий – высокие зарплаты. Но общее обсуждение дает глубокое и широкое видение ситуации.
После обсуждения мы получили огромный список проблем, проектов и задач, так называемую атрибутивную карту. Дальше этот гигантский пирог поделили на кусочки и «съели». Участники объединились в кросс-функциональные рабочие группы и искали решения проблем.
В конце сессии компания получила полноценную оценку ситуации, пошаговый план работы на ближайшие годы, сплочение коллектива, честное обсуждение проблем, вовлечение и прокачку менеджеров и даже рабочие группы, которые были готовы решать проблемы. Некоторые из этих групп существуют до сих пор.
Сессия для клиники
Я понял, что этот прекрасный опыт стоит перенести на рядовых сотрудников и отдельно взятую клинику. Обсудил идею с фасилитатором. Она согласилась провести однодневную пробную сессию. Наметили план действий, примерный сценарий. Выбрали молодую клинику, которая недавно пережила уход главного врача и смену команды. Я видел ряд проблем, они казались мне очевидными, но команда смотрела на них по-другому. Хотелось прозрачности и общего понимания. Но импульс должен был зародиться в демократичной среде среди сотрудников, а не идти от меня.
Как руководитель часто сталкиваюсь с проблемой: люди не любят искать причину в себе. Как в мультике: «Я злой был, потому что велосипеда не было». Мало пациентов, потому что нет сверхнового аппарата, или реклама плохо работает, или место у клиники неудачное. Редко кто задает себе вопрос: «А что я могу сделать, чтобы работать лучше?».
В клинике должно быть все нужное оборудование и комфортные условия работы. Но часто, если купить прибор, который казался врачу приманкой для пациентов, тот стоит и пылится в углу. Оборудование не решает истинную проблему. Она в другом. Сессия как раз помогает понять в чем.
Процесс
Минимальный набор участников сессии: главврач, управляющий, бухгалтер, зам главврача, помощник управляющего, старший администратор, старшая медсестра. Но еще мы пригласили всех желающих сотрудников. Мероприятие открытое, инициатива должна поощряться.
Начинается сессия с правил. Команда обсуждает и прописывает принципы работы: взаимное уважение, честность, свобода мнений. Затем первое упражнение – найти точку А. Определяем, где клиника находится сейчас относительно целей, конкурентов, других клиник сети. Дальше задаем точку Б, куда мы хотим прийти. И прописываем задачи и проекты, которые мы можем реализовать, чтобы попасть из А в Б.
Задачи формулируем в цифрах. Если хотим развивать имплантацию, указываем нужное количество имплантов в месяц или год. Это все прописываем на листах на флип-чарте. Заполненные листы вешаем на стены.
Когда стены заполнены, предлагаем сотрудникам расставить приоритеты. Ищем задачи, которые быстро принесут прибыль и которые можем реализовать сразу. Участники голосуют и ставят лайки около выбранных пунктов. Определяем победителей.
Дальше начинается брейнсторм. Все предлагают идеи, как получить нужные цифры. Без критики и оценок. На следующем этапе процесс повторяется: записанные идеи вывешиваются на стенах, участники голосуют. На стратегической сессии у менеджеров на этом этапе мы пошли на хитрость: голоса медицинских руководителей стоили больше, чем голоса остальных. Их меньше, но их мнение имеет больший вес.
Автор отлично продумал методологию сессии. Обсуждение в командах регламентировано. Участники сидят в кругу. Возможность высказаться передается направо. Если страсти накаляются, работает правило правой руки. Говорить может не поднявший руку, а тот, кто сидит от него справа. Принцип снижает градус дискуссии и опять же работает на сплочение. Приходится слушать оппонентов и договариваться с соседом, чтобы он поднял для тебя руку.
Заканчиваем сессию документом, конкретным планом действий на ближайшее будущее. Он включает: задачу, ее измеримый критерий, список действий, ответственных, способ реализации, сроки.
После сессии в клинике мы приступили к реализации. Через два месяца работы клиника сделала абсолютный рекорд по обороту. Каждый месяц она растет и наращивает прибыль. Через три месяца мы повторили опыт. Провели новую сессию с тем же фасилитатором. Ждем новый рекорд.
Одна из проблем, которую мы решали на сессии: конверсия из обращения в приход была низкой, около 60%. На сессии мы наметили план действий: руководитель блока ресепшен и я, управляющий, ежедневно начали прослушивать звонки, составили чек-лист для оператора/администратора (выявление потребностей, презентация врача, улыбка, донесение информации). Дальше разбирали каждый случай отдельно, учились и повысили конверсию с 60 до 73%.
Дальнейшее развитие
После удачного опыта мы провели такие сессии еще в двух клиниках. Скоро их повторим. После них за июнь одна клиника сделала +113% прибыли, вторая +96% прибыли.
В одной из клиник отделение имплантологии совершило прорыв: удвоило число установленных имплантов в месяц. В другой конверсия доведения первичного пациента от обращения до приема возросла с 68 до 93%
Но оговорюсь: это результат не только стратегической сессии, а работы команды. Сессия – лишь инструмент управления и вовлечения сотрудников.
Сценарий в двух клиниках загадывал один и тот же, но прошло по-разному. Мы хотели проверить систему KPI, которую сейчас используем. Часть показателей – из классического медицинского менеджмента, часть – наши разработки. Предложили сотрудникам подумать, какие критерии им кажутся адекватными и ключевыми. Хотелось, узнать, насколько они понимают KPI, и услышать новые предложения.
Были сюрпризы. Заведующий отделением предложил учитывать среднюю выработку врача. В клинике работают разные врачи: звезды, которые обслуживают больше клиентов, середнячки и те, у кого пациентов не хватает. Он предложил установить планку выработки, ниже которой врачи опускаться не могут. Этот уровень важнее, чем общая выработка врачей-звезд.
Во второй клинике поставили рекорд прибыли накануне сессии. Мы хотели выяснить, что сделали, чтобы получить такой результат. Мы провели упражнение «А что мы сделали?». Разные люди опять же давали разные оценки. Я много времени провожу в этой клинике, но я понял, что просмотрел ряд вопросов и аспектов работы. Смысл жизни одного – ерунда для другого. Такие мероприятия заставляют руководителя задуматься, переоценить свой бизнес.
По итогам сессии мы сделали номинации и дарили призы: «Прорыв года», «Лучший доктор по рекомендациям», «За постоянство». Постарались сделать людям приятно. Наметили план на один месяц и три месяца. Ниже примеры задач, которые мы прописали и начали выполнять.
Важные замечания
• На сессии нужен внешний фасилитатор. Фасилитатор – человек со стороны, который воспринимается менее субъективно. Командные решения, принятые при внешнем наблюдателе, воспринимаются как более честные, прозрачные и «свои». Их больше хочется выполнять.
• Сессия – обоюдоострое оружие. Она возможна только на условиях открытости, прозрачности и компромисса. Сотрудники дают результат, руководство – комфорт и условия. Например, на первой сессии врачи попросили новую раздевалку. Это был сюрприз. Я проблему не замечал. Естественно, раздевалку мы переделали. Люди должны чувствовать заботу компании. Необходим баланс. В одних вопросах нужно открывать сотрудникам глаза и объяснять, почему их видение ошибочно. В других – соглашаться и мотать на ус.
• Сессия должна быть управляемой. Процесс выглядит импровизацией, но это четкий алгоритм. Имплементатор, человек, принимающий решения, в этом случае я, постоянно находится в зрительном контакте с фасилитатором. Если обсуждение отклоняются от цели, он дает сигнал, фасилитатор возвращает команду назад.
• Обещания, которые вы дали сотрудникам на сессии, нужно держать. Это основа доверия и желания сотрудников выполнять проекты. Без них на следующую сессию они просто не пойдут.
• На сессии могут всплыть скрытые конфликты и проблемы. К этому нужно быть готовым. Опять же – полная открытость, прозрачность и честность. И никаких наказаний для участников. Могут всплыть межличностные конфликты, нежелание сотрудника выполнять проект или нехватка знаний. Это все учитываем и анализируем, но не наказываем.
• Любая система менеджмента – это не панацея. У каждой есть недостатки. Эти сессии хорошо вовлекают и сплачивают команду. Но методология не даст результатов без дальнейшего плана действий, контроля реализации и монотонной усердной работы по внедрению. На сессии проблемы только выявляются. Но гораздо сложнее довести управленческое решение до полной реализации.
• Качество сессий растет. На первых больше обсуждаются бытовые проблемы. На следующих уже глобальные вопросы: стандарты общения с пациентами, критерии эффективности, планы на будущее.
• Помимо интеграции сессия обучает сотрудников и менеджеров, дает им управленческие знания и чувство ответственности. Образования в области медицинского менеджмента у нас в стране нет, а это обучение боем.
• Сессия вовлекает людей в бизнес гемификацией, как компьютерная игра по развитию маленького бизнеса.
• Подобных школ, сессий и мастер-классов много. Выбрать сложно. Сначала выберите методологию из лучших мировых практик, признанных тысячами людей. Дальше ищите тренера. Правильный путь — сходите на личный тренинг этого психолога или фасилитатора, потом уже приглашайте в компанию. Советам знакомых и рекомендациям я не доверяю. Обжегся как-то с тренером по продажам. Не было времени искать, прислушался к советам. Результат был плачевный. С тех пор доверяю только своему опыту.
Буду рад получить отзывы, комментарии и предложения о сотрудничестве от талантливых управленцев, которые хотят развиваться и учиться. Пишите и присылайте резюме в Facebook.
Важные замечания
• На сессии нужен внешний фасилитатор. Фасилитатор – человек со стороны, который воспринимается менее субъективно. Командные решения, принятые при внешнем наблюдателе, воспринимаются как более честные, прозрачные и «свои». Их больше хочется выполнять.
• Сессия – обоюдоострое оружие. Она возможна только на условиях открытости, прозрачности и компромисса. Сотрудники дают результат, руководство – комфорт и условия. Например, на первой сессии врачи попросили новую раздевалку. Это был сюрприз. Я проблему не замечал. Естественно, раздевалку мы переделали. Люди должны чувствовать заботу компании. Необходим баланс. В одних вопросах нужно открывать сотрудникам глаза и объяснять, почему их видение ошибочно. В других – соглашаться и мотать на ус.
• Сессия должна быть управляемой. Процесс выглядит импровизацией, но это четкий алгоритм. Имплементатор, человек, принимающий решения, в этом случае я, постоянно находится в зрительном контакте с фасилитатором. Если обсуждение отклоняются от цели, он дает сигнал, фасилитатор возвращает команду назад.
• Обещания, которые вы дали сотрудникам на сессии, нужно держать. Это основа доверия и желания сотрудников выполнять проекты. Без них на следующую сессию они просто не пойдут.
• На сессии могут всплыть скрытые конфликты и проблемы. К этому нужно быть готовым. Опять же – полная открытость, прозрачность и честность. И никаких наказаний для участников. Могут всплыть межличностные конфликты, нежелание сотрудника выполнять проект или нехватка знаний. Это все учитываем и анализируем, но не наказываем.
• Любая система менеджмента – это не панацея. У каждой есть недостатки. Эти сессии хорошо вовлекают и сплачивают команду. Но методология не даст результатов без дальнейшего плана действий, контроля реализации и монотонной усердной работы по внедрению. На сессии проблемы только выявляются. Но гораздо сложнее довести управленческое решение до полной реализации.
• Качество сессий растет. На первых больше обсуждаются бытовые проблемы. На следующих уже глобальные вопросы: стандарты общения с пациентами, критерии эффективности, планы на будущее.
• Помимо интеграции сессия обучает сотрудников и менеджеров, дает им управленческие знания и чувство ответственности. Образования в области медицинского менеджмента у нас в стране нет, а это обучение боем.
• Сессия вовлекает людей в бизнес гемификацией, как компьютерная игра по развитию маленького бизнеса.
• Подобных школ, сессий и мастер-классов много. Выбрать сложно. Сначала выберите методологию из лучших мировых практик, признанных тысячами людей. Дальше ищите тренера. Правильный путь — сходите на личный тренинг этого психолога или фасилитатора, потом уже приглашайте в компанию. Советам знакомых и рекомендациям я не доверяю. Обжегся как-то с тренером по продажам. Не было времени искать, прислушался к советам. Результат был плачевный. С тех пор доверяю только своему опыту.
Буду рад получить отзывы, комментарии и предложения о сотрудничестве от талантливых управленцев, которые хотят развиваться и учиться. Пишите и присылайте резюме в Facebook.
Consulting
Consulting
Маркетинг, продажи, система
в медицинском бизнесе